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集团公司开展“我为做强做优做大成都轨道集团作贡献” 大讨论系列活动

发布时间:2017-10-17

为深入贯彻落实市委、市政府有关决策部署,成都轨道集团紧扣企业改革发展实际,深入讨论研究,确立了“三个跨越”总体战略目标,受到市委、市政府的认可。为引导全体党员干部职工进一步提高思想认识、凝聚改革共识,形成推动公司实现“三个跨越”的强大合力,按照市属国有企业党的建设暨国资国资改革发展大会工作部署,集团党委精心策划并组织开展“实现‘三个跨越’,我为做强做优做大成都轨道集团做贡献”大讨论系列活动。

集团各级党组织积极响应,广泛动员党员带头、全员参与。为进一步丰富活动形式、创新活动载体、深化活动内涵,PPP项目管理中心发起“践行‘三个跨越’个人行动计划”;建设分公司和运营公司分别策划“努力实现‘三个跨越’建设先锋在行动”和“奋战三个跨越”主题宣传活动;实业公司和安捷通公司组织开展“弘扬长征精神,坚定理想信念,努力实现‘三个跨越’”党性教育。集团公司各业务部门也多次开展学习讨论活动,营造起齐心聚力谋发展的浓厚氛围。截至目前,集团各级党组织召开党委中心组(扩大)学习会开展专题讨论学习近20次,通过“三会一课”、专题会议等形式开展学习讨论近90次,形成一系列切合实际的意见和建议,推动大讨论活动取得显著成效。

一、加强规划设计指引,提升轨道交通综合效益

集团公司认真贯彻“规划科学是最大效益”理念,将科学规划作为“三个跨越”的“第一指针”。集团公司总工程师办公室和设计管理部着眼提升轨道交通综合效益、提升规划设计水平开展讨论,进一步深化了对集团“三个跨越”总体目标的认识。总工程师办公室围绕如何落实科学规划的“第一指针”作用,提出“提高规划站位、强化规划逻辑、增加综合效益”的总体工作理念,并明确“进一步适应集团多元经营新形势,加强与其他业务部门特别是实业公司的沟通协作,确保公司各项目标任务高水平完成,切实带动轨道交通综合效益显著提升”的具体措施。设计管理部围绕推动“站城一体化开发”,强调“在设计中充分考虑地铁建设与物业开发的衔接,提高后期物业开发效率和效益”,同时主动适应集团改革新形势,明确将“借助本轮轨道交通建设热潮,加快制定技术标准,提高知识产权创造和管理能力,提高企业软实力”及“整合设计管理力量,加强专家人才队伍打造和设计管理品牌建设,以市场化为导向,推动公司设计管理业务走向全国。”

二、加强建设运营管理,夯实改革发展主业根基

集团公司始终聚焦加速成网,将建设运营作为“三个跨越”的“第一根基”。建设分公司、运营公司和集团公司PPP项目管理中心等单位围绕“轨道交通加速成网计划”目标任务,以提升建设管控效能、提升运营服务水平为主线开展大讨论。建设分公司立足改革新形式和精细化、规范化的建设管理新要求,提出“充分借助政策优势,不断加强制度建设,树立跨界思考、共赢共享意识”。集团公司PPP项目管理中心围绕PPP融资建设新模式,提出“将投资机会分析融入规划、可研等前期工作,深度挖掘轨道交通商业潜力”。运营公司围绕如何提升服务水平开展大讨论,提出“强化服务品牌意识,打造良好公众形象,为集团全面实施多元经营奠定基础”,针对超大规模线网运营管理下的人才队伍建设,运营公司提出“启动‘起航计划、卓越计划、精英计划’,探索多种方式引导鼓励广大员工成长成才”的工作措施。在保障建设用地方面,集团公司土地事务部提出“严格执行‘1个现场负责人,1本台账,1张工作图,1次例会’和‘成立拆迁工作组、积极对接区市县、借力市级督办’工作机制”,推动征地拆迁工作措施。集团公司质量安全部着眼建设运营和多元经营质量安全管理标准化、制度化、精细化建设,明确“将层级治理和专业治理、综合治理、社会治理相结合,定期开展风险评估和危害辨识,动员各方力量实施共建共治,综合运用经济、市场等手段,落实人防、技防、物防措施,提升全企业安全生产治理能力”。

三、带动多元产业聚集,挖掘综合经济潜力

集团公司紧紧围绕“打造一流的轨道交通综合运营商”的目标任务,将产业聚集作为“三个跨越”的“第一支撑”。实业公司、安捷通公司围绕践行“TOD”理念和“轨道+物业”发展模式,从提升物业开发综合效益、打造综合开发利润高地开展大讨论。实业公司提出“将线路、场站及周边用地规划布局与城市设计紧密结合,力求实现轨道交通建设与上盖物业综合开发同步规划、同步设计、统筹实施、统一管理”和“大力推动轨道交通沿线场站上盖物业综合开发,加快推进崔家店、东寺轨道交通上盖物业项目,积累经验,锤炼干部”。针对提升集团物业管理业务市场竞争力,安捷通公司提出“不断提高以写字楼为代表的物业管理项目品质,提升车辆段、车场等辅助生产项目服务水平,以市场化为导向,积极拓展业务范围,深入探索多种经营模式”,在业务拓展上,安捷通公司提出“深入挖掘潜力,拓宽业务方式,实现从服务型向经营型的跨越”和“探索O2O和定制服务及在集团“大后勤”的背景下,探索‘社事管理’等综合服务”。特种设备公司提出“全面提升产品品质,大力拓展业务领域,以公司自身战略转型推动集团跨越发展”。集团公司资产经营管理部紧扣如何带动产业聚集,挖掘轨道交通综合经济潜力开展大讨论,提出“要对土地使用权、专利权、商标权、著作权等资源经济潜力进行深挖细掘,进一步加强品牌塑造,提升品牌价值。”

四、构建现代人才发展体系,激发企业内在活力

集团公司牢固树立“不唯地域、不求所有、不拘一格”的新人才观,将人才资源作为“三个跨越”的“第一资源”。集团公司人力资源部和党群工作部围绕加强人才队伍建设、健全人才培养体系开展讨论。党群工作部提出“用尽、用好各项制度红利,围绕事业需要,配合公司积极向上级争取政策倾斜和政策支持”、“着力推动建立健全干部人才队伍建设发展规划和制度体系,大力拓展干部选拔渠道,完善后备干部管理体系,强化干部队伍培训,不断提升干部队伍在新形势下的履职能力”。人力资源部提出“引进和储备高素质经营管理人才、高水平专业技术人才和高技能人才,打造轨道交通建设、运营、开发及多元经营人才梯队,改进完善薪酬、绩效考核与奖惩机制,充分调动员工积极性,激发员工活力”,就全力做好人才保障和人才培养,人力资源部还提出“积极推动筹建轨道交通技师学院,为培养轨道交通运营相关专业技能人才打好基础”通过开展大讨论,党群工作部、人力资源部进一步明确了工作思路,系统梳理了各项工作举措,为建立适应“三个跨越”新形势的干部人才队伍提供了有力保障。

五、突出党组织核心地位,完善内部决策机制

近年来,集团始终坚持党的领导不动摇,加强党的建设不放松,特别是“三个跨越”总体战略目标确立以后,集团进一步完善内部决策机制,将党的领导切实贯穿到决策、执行、监督等经营管理各环节,确保党组织政治核心、组织核心地位充分凸显。董事会办公室提出“主动适应深化改革新形势,科学研究制定公司架构方案,修订完善‘三重一大’决策制度和内控制度,增强风险防控能力。”党群工作部提出“不断创新工作方式,加强党建工作,为公司改革整合转型提供坚实的政治、思想、组织和纪律保障”、“按照‘党组织研究讨论是董事会、经理层决策重大问题的前置程序’的要求修订完善《党委会议事规则》,坚持和维护党组织的领导核心和政治核心地位”、“要分层分类制定不同企业的党组织架构形式和党建工作实施方式,推进党建工作与企业实际紧密贴合”。纪检监察部提出“修订完善集团《关于对违反‘八不准’‘六不让’相关规定行为进行党纪政纪处分和组织处理的暂行办法》,推动作风建设取得新成效”,“突出重点防范和制度完善,不断加强对招投标及合同管理、工程建设等关键重点领域环节的监督检查,突出廉洁风险管控,进一步堵塞管理漏洞,不断强化常态化效能监察,突出强化监督执纪审查,进一步规范监督执纪问责机制,督促和指导下属单位纪检组织重点工作开展,不断提升各级纪检人员业务素质”。

六、提高综合服务保障能力

办公室立足服务保障和参谋助手职能开展大讨论,提出“要构建靠制度约权管人理事的机制,把规范化建设作为服务质量提升的重要抓手,更加注重工作职责和工作流程落实,进一步理顺各室工作职责,加强工作衔接”、“要把信息工作当成大课题,对上把握需求、对下加强指导,强化信息目标考核和信息研讨,创新信息约稿制度,完善工作体制机制”。就如何对接三个跨越,进一步强化法律事务保障,法律事务部提出“要集中对下属公司纠纷及诉讼管理权限,建立纠纷诉讼领域的授权管理方式”、“要结合公司内控体系建设成果,针对公司业务各风险点,开展法律风险评估,形成法律风险信息库,形成法律风险防控建议书”。财务部、计划合约部、审计部、运营管理部等也从规范管理、完善制度、强化统筹等方面开展了学习讨论,通过大讨论,各综合服务保障部门进一步统一了思想,提高了认识,为加速时应深化改革新形势,不断提升综合服务保障水平奠定了基础。